不要和老闆讨論目标,該讨論的是資源
什麼(me)是計劃?計劃是用合理的行動實現不合理的目标。
計劃有兩(liǎng)個重要的特性需要大家了解,對(duì)于這(zhè)兩(liǎng)個特性如果不了解就會導緻管理上的混亂。
1.目标是不合理的
很多時候,人們總是希望目标合理,但是目标一定是不合理的。因爲目标是一種(zhǒng)預測,沒(méi)有人敢說預測是合理的,而且目标是一種(zhǒng)決心,你發(fā)誓要做什麼(me),目标就會出來。目标其實是你自己戰略的一個安排,決定目标的是三個要素:你對(duì)未來的預測、你下的決心和你的戰略想法。這(zhè)三個要素都(dōu)決定目标是無法合理的。
我常常開(kāi)玩笑說目标是拍腦袋拍出來的,拍出來的這(zhè)個目标肯定是不合理的,如果你的團隊跟你說這(zhè)個目标不合理,希望合理一點,你可以直接回答:目标本來就不合理。
設定目标的時候,并不是看企業自身具有什麼(me)資源,具有什麼(me)能(néng)力,這(zhè)些企業是要考量,但是更重要的是要判斷發(fā)展的趨勢以及所面(miàn)對(duì)的競争。如果不能(néng)夠基于這(zhè)些來設定目标,而是基于自身的能(néng)力和資源來設定,也許目标合理,能(néng)夠實現,但是當目标實現的時候,也許你的企業已經(jīng)被(bèi)同行和市場淘汰。
所以,在今後(hòu)的管理中,請不要去探讨目标的合理性,因爲它一定是不合理的。對(duì)于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性,這(zhè)是計劃的di一個特性。
2.實現目标的行動必須合理
計劃真實的含義是什麼(me)?就是确保行動合理,能(néng)夠找到資源,以實現不合理的目标。
這(zhè)就要求我們需要特别注意兩(liǎng)個問題:不要和上司探讨目标的合理性問題;要和上司探讨資源的問題。
有些經(jīng)理人常說:老闆給我的這(zhè)個目标我估計實現不了。我會跟他說:你這(zhè)樣(yàng)老闆就會換掉你,我教你一個辦法,如果老闆給你的目标你覺得不能(néng)實現,你就去跟老闆說,老闆這(zhè)個目标太好(hǎo)了,但是你能(néng)不能(néng)多給我幾個人、多給我一點預算、多給我一點支持,我會拼全力幫你把目标實現。
要記住,和老闆之間不讨論目标,該讨論的是資源,因爲你并不知道(dào)老闆的壓力,你并不知道(dào)他的決心,你也不知道(dào)他對(duì)未來的判斷,所以你跟他去讨論目标的基礎實際上是沒(méi)有的,他請你來就是讓你去實現目标的。但是你可以跟他讨論你特别希望得到的支持是什麼(me)。
好(hǎo)的管理者,一定是承接目标,但是尋求資源,隻有主動承擔目标且不斷地尋找資源的人,才能(néng)夠體現出經(jīng)理人的本色。
因此,目标并不是關鍵,關鍵的是實現目标的行動,也就是尋找資源的行動要合理,隻有行動合理了之後(hòu),目标才會實現。某種(zhǒng)意義上講,計劃就是行動的安排。所以我們要求大家一定要記住:沒(méi)有行動的計劃是無效的,沒(méi)有計劃的行動是緻命的。請在實際工作中确保計劃是有行動的,而行動是有計劃的。
制定計劃的三個步驟
在認識了計劃之後(hòu),我們再來看看到底應該怎麼(me)制定計劃。
做計劃大緻可以分爲三大步驟。
di一,找策略的差距。
在做計劃的時候,關鍵是找策略的差距,就是你將(jiāng)來的目标和你現在的目标之間有一個策略的差距。我們在談整個計劃管理的時候,大家常常喜歡分解目标,但計劃管理的核心不在于目标的分解,而在于發(fā)現策略性差距的機會在哪裡(lǐ)。
策略性的差距到底從哪裡(lǐ)來?其實就是你要對(duì)未來有一個構想,因爲你隻有對(duì)未來有一定構想的時候,你才可以知道(dào)我們怎麼(me)能(néng)夠不斷地去讓這(zhè)個策略的差距變成(chéng)現實。
我給各位一個建議,你們在讨論2020年計劃的時候,能(néng)不能(néng)夠一起(qǐ)先坐下來,不管數字,仔細去想象一下2020年你所在的領域:會有什麼(me)好(hǎo)玩的事(shì)情發(fā)生?會有什麼(me)顧客zui想要的事(shì)情發(fā)生?會有什麼(me)樣(yàng)的機會發(fā)生?會有什麼(me)樣(yàng)的變化發(fā)生?
如果你能(néng)把這(zhè)四樣(yàng)東西讨論出來,我相信你的策略性差距的點就會找到,因爲策略性的差距點完全是你對(duì)未來的一個構想。
當然,這(zhè)裡(lǐ)有風險,假如你構想的情形跟實際情況不一樣(yàng)怎麼(me)辦?
這(zhè)就到了制定計劃的di二步,任何公司的年度計劃都(dōu)應該有風險應對(duì)策略。
這(zhè)個風險的應對(duì)策略讓你能(néng)夠面(miàn)對(duì)這(zhè)些變化。
di三步,必須很清楚地做出行動的選擇。
我做總裁的時候,每年從10月到12月這(zhè)兩(liǎng)個月的時間裡(lǐ),我的工作就是跟所有承擔績效的負責人讨論他明年的事(shì)情,一個一個單元去讨論行動的方向(xiàng)。
我用一個例子來說明這(zhè)個行動方向(xiàng)爲什麼(me)如此重要。我們想象一下,如果我們想把利潤提高一個數,比如8%,你會發(fā)現有兩(liǎng)種(zhǒng)方法可以做,一種(zhǒng)叫(jiào)提高銷售額,一種(zhǒng)叫(jiào)降低成(chéng)本。你們會選哪個方向(xiàng)?
我來告訴大家,zui重要的是辨别方向(xiàng)——如果你是在行業比較領先的位置上,你就必須通過(guò)降低成(chéng)本做。如果你是行業裡(lǐ)很小的企業,你就必須通過(guò)提高銷售額做。這(zhè)就是行動方向(xiàng)。
我們必須清楚地知道(dào),我們的行動方向(xiàng)能(néng)夠指向(xiàng)我們的目标。你們一定要跟團隊去讨論。如果做不到這(zhè)一點,你的團隊就沒(méi)有辦法去操作,你必須在實現目标的行動選擇上和你的團隊達成(chéng)共識。隻有不斷達成(chéng)共識,你公司每一年的銷售目标才能(néng)得到實現。
保證計劃有效的三個要素
計劃作爲管理職能(néng),是否能(néng)夠發(fā)揮作用,取決于計劃是否有效。大部分的情況下,人們在制定計劃的時候,往往采用先讓下面(miàn)的分公司或者部門确定分公司或者本部門的計劃,再彙總到總公司來集成(chéng),之後(hòu)确定計劃的方式,因此計劃的有效性就大打折扣,因爲人們确定計劃的目的不同。
如果考核是完成(chéng)計劃就給予獎勵,分公司就會想盡辦法讓自己的計劃目标小一些,而如果匹配資源是和計劃目标值挂鈎,分公司就會想盡辦法提高自己的計劃目标,不管zui後(hòu)是否實現,先獲得資源再說,因此這(zhè)樣(yàng)制定計劃的方式是非常錯誤的,需要糾正過(guò)來。
如果要保證計劃是有效的,就需要從總公司層面(miàn)确定計劃目标以及資源安排,因此計劃一定是财務部門和計劃部門一起(qǐ)統籌來制定。所以計劃是先由财務部門确定預算,确定可以運用的資源有多少,之後(hòu)再安排目标和資源的分解,計劃zui核心的部分是預算。
除了預算之外,保證計劃有效性的di二個關鍵是激勵政策的安排。也就是說,在制定計劃的同時,激勵政策也需要同時确定下來。因爲計劃能(néng)不能(néng)實施,取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力,取決于激勵政策是否可以确信并能(néng)夠實施。但是很多企業,喜歡的方式是先簽訂目标責任書,之後(hòu)再公布獎勵的辦法。
我希望以後(hòu)不要采用這(zhè)樣(yàng)的方式,希望可以在簽目标責任書的同時,激勵的政策同時和目标責任人簽訂,隻有這(zhè)樣(yàng)人們在接受計劃目标的時候,才知道(dào)爲什麼(me)一定要達成(chéng)這(zhè)個目标,因爲達成(chéng)目标可以獲得明确的獎勵。我們要知道(dào),激勵政策就會決定人們對(duì)這(zhè)個計劃的承諾程度,所以zui好(hǎo)在編制計劃的同時,把激勵政策制定出來,政策一定要非常清楚全面(miàn),又要穩定和兼顧變化,這(zhè)樣(yàng)就可以确保計劃得以實現。
保證計劃的有效性,有三個重要的因素:
一,管理人員對(duì)計劃的态度,非常重要。所以在下達計劃、确認計劃的時候,不要簡單和太過(guò)随意,而是要隆重和正式,正式地簽訂目标責任書會從形式上給管理人員一種(zhǒng)認識,對(duì)待計劃也要态度認真,要遵從。
二,不要用原來的方法解決問題。計劃爲什麼(me)失效?主要是外部環境變的時候,人們還(hái)是采用原來的方法來解決問題。如果沿用原來的方法來解決問題,就會發(fā)現計劃失效,因爲計劃的确和環境有沖突,管理者還(hái)是采用原來的方法來解決,就一定會出問題。
三,上司的支持要充分。計劃得以實現的前提條件是上司支持下屬去實現計劃,計劃的實現需要資源,隻有上司可以解決資源的分配問題。因此,獲得上司的支持是保證計劃得以實現的條件,也就是計劃有效性的一個來源。
會寫總結不會寫計劃的人隻有過(guò)去,沒(méi)有未來
在計劃實施的過(guò)程當中,管理學(xué)有兩(liǎng)個成(chéng)熟的工具,一個是PDCA,一個是OGSM-T。我先告訴你做計劃必須做的四個動作是什麼(me),看看這(zhè)個動作你做了沒(méi)有?
一個動作,一定把現在和未來看清楚,對(duì)未來有一個構想和預計;
二個動作,你一定要想,你從哪裡(lǐ)走、你會遇到什麼(me)變化,一定要把這(zhè)個想清楚,因爲想得通才能(néng)做得通;
三個動作,算得清,即實現目标的資源到底是什麼(me);
四個動作,把結果和過(guò)程統一起(qǐ)來,這(zhè)叫(jiào)控得住。
我非常希望你是能(néng)做計劃的人,而不是能(néng)總結的人。在這(zhè)麼(me)多年陪同企業成(chéng)長(cháng)的過(guò)程中,我發(fā)現我們的經(jīng)理人會做總結,但是不太會做計劃。每個月開(kāi)月度分析會,經(jīng)理人一定會花70%-80%的時間講上個月的事(shì)情,餘下的時間講下個月的安排。但實際上你應該花10%的時間講上個月,90%的時間講下個月,因爲上個月已經(jīng)過(guò)去了,沒(méi)有意義,隻有下個月對(duì)你才是意義的。但是爲什麼(me)你們願意講上個月呢?因爲上個月的事(shì)情都(dōu)出來了,你就想好(hǎo)好(hǎo)講講,也比較容易講。但是,會寫總結不會寫計劃的人隻有過(guò)去、沒(méi)有未來。
很快很多公司要開(kāi)年會了,每到年底我要參加很多公司的年會,每次開(kāi)會的時候我都(dōu)很郁悶,你們總是花大量的筆墨來總結今年。不管總結經(jīng)驗還(hái)是總結教訓,都(dōu)沒(méi)有意義,都(dōu)過(guò)去了。對(duì)過(guò)去隻應該有感恩,感恩所有付出過(guò)的人。至于結果,承受就好(hǎo)了。用一句文绉绉的話說:所有過(guò)去皆爲序曲。
你的重心應該放在下一年,如果下一年做得更好(hǎo)就會迎來一個更美好(hǎo)的明天。所以你的年度總結應該花更多時間讨論下一年,讓所有人覺得下一年是有希望的,下一年是沒(méi)有問題的,下一年是絕對(duì)可以成(chéng)功的。所以,你要學(xué)會做計劃,而不隻是做總結。
計劃管理實施中常見的問題
接下來我們再看看在實施計劃管理時可能(néng)存在的問題,主要有以下幾種(zhǒng)情況:
有要求沒(méi)承諾:我們經(jīng)常提要求,但是不管承諾。
有承諾沒(méi)要求:經(jīng)理人拍著(zhe)胸脯說,“老闆這(zhè)個事(shì)情交給我吧,沒(méi)問題”,但是沒(méi)要求,如果你的計劃是這(zhè)樣(yàng)的設計就會有問題。
有目标沒(méi)衡量:我們會設計非常多的目标但是不可衡量,像你說要當一個好(hǎo)人,我的學(xué)生告訴我要多讀書,這(zhè)是不可衡量的,不可衡量的目标是沒(méi)意義的。
有衡量沒(méi)量化:很多目标沒(méi)有具體化的表述,口頭化情況明顯,說到哪裡(lǐ)算哪裡(lǐ)。
有計劃沒(méi)有主次:什麼(me)重要什麼(me)不重要都(dōu)不排序,重要的事(shì)情必須要排di一。
有時間沒(méi)階段:計劃管理要拆成(chéng)季度、月、周,看看每個季度、月、周的目标是不是都(dōu)實現了。
有計劃沒(méi)措施:這(zhè)是我看過(guò)zui多的,我發(fā)現你們讨論多的就是環比、同比增長(cháng)多少,這(zhè)些都(dōu)沒(méi)有意義,我們所有計劃主要的是總結措施,不是總結那些數字,數字在這(zhè)個時候沒(méi)有任何意義。
有總結沒(méi)有分析:我們需要你做分析,就是要真正地知道(dào)所有數字背後(hòu)的邏輯是什麼(me)。數字其實是個陷阱。如果你不知道(dào)它背後(hòu)真實的原因,這(zhè)個數字會誤導大家。
有過(guò)去沒(méi)未來:這(zhè)就是我剛才說的,你們很喜歡把過(guò)去講得太過(guò)豐厚,把未來講得太過(guò)單薄。
有數據沒(méi)有行動:衡量标準的數據寫明白了,但具體措施、行動卻沒(méi)有出現。
有差異沒(méi)下文:計劃沒(méi)完成(chéng),卻沒(méi)有改正、調整、順延等下文,就會說這(zhè)裡(lǐ)跟那裡(lǐ)有差異,說完了拉倒。
有繼續沒(méi)有安排:計劃應該繼續,但卻沒(méi)有銜接的具體安排。
難的挑戰是,計劃沒(méi)有變化快
今天難的一個挑戰就是計劃沒(méi)有變化快。以今天如此高的變化速度,我提兩(liǎng)個建議。
一,年初定的東西一定要在每個季度回顧一次,如果遇到市場變化是真實的情形,你就要調整,不要一根筋做到底,中間有變化我們要認。二,鼓勵那些超額完成(chéng)計劃,不斷地突破計劃邊線的員工,讓這(zhè)些人覺得他做的是對(duì)的,這(zhè)樣(yàng)可以讓整個計劃可以應對(duì)變化。
至于具體怎麼(me)解決這(zhè)個問題?
一點,計劃要能(néng)夠包含變化。所以請大家一定要記住,你做 2020年計劃的時候,一定要設一個應變計劃,因爲現在的變數的确太多。而且,在包含變化的部分,有一部分一定是對(duì)未來,或者對(duì)變化趨勢去做預測。舉例子,如果你是在傳統行業中,我建議你的計劃放一點跟互聯網有關的項目,因爲這(zhè)個肯定是符合趨勢的,不管你在今年的計劃是否實現,你至少在趨勢上的投放、目标和資源做了準備。
二點,戰略一定要柔性。在計劃中執行是剛性的,但是在整體的安排當中,一定要記住它的柔性部分。這(zhè)個柔性部分是什麼(me)?就是要有一些變化的部分,要按照計劃去做,要給資源、給人。當你放這(zhè)個東西進(jìn)去的時候,你在戰略上會有一個柔性。
三點,要學(xué)會用政策、程序和規定這(zhè)三個東西。政策是決定資源分配的安排,程序是獲得資源的流程,規定是獲得資源的條件。也就是說,如果要實施計劃,首先要制定政策來分配資源,其次确定程序以保證資源得以監控,zui後(hòu)做出規定以保證獲得資源的條件是存在的。
當你發(fā)現計劃沒(méi)有變化快的時候,可以先調整計劃實施的規定,但是程序和政策不做改變。在此基礎上依然沒(méi)有解決問題的話,就調整程序,但是政策不能(néng)調整,讓大家可以離開(kāi)你的流程、離開(kāi)你的程序去獲取資源。如果規定和程序你都(dōu)調了,還(hái)是沒(méi)有辦法讓計劃比變化更快,那是不是要調政策?大家記住,政策不能(néng)調。因爲如果政策調了之後(hòu),整個計劃管理基礎就得調了,全年度的管理系統都(dōu)得調。這(zhè)個時候我們可以調整上面(miàn)說的滾動計劃,就是調整目标。
zui後(hòu),回到定義當中來:計劃是爲實現目标,尋找資源的一系列行動。某種(zhǒng)意義上來講,計劃管理其實是一套行動方案。我反複強調計劃管理不是目标分解,它其實是行動方案,我希望你在做你的整個計劃的時候,能(néng)夠很好(hǎo)地找到你的行動方案,我也相信你會在2020年取得你所要的成(chéng)效。(本文轉載自新華網,内容均來自于互聯網,不代表本站觀點,内容版權歸屬原作者及站點所有,如有對(duì)您造成(chéng)影響,請及時聯系我們予以删除!)